WOVON HÄNGT DER ERFOLG EINER TRANSFORMATION AB?

1. TOP MANAGEMENT COMMITMENT – NICE TO HAVE 

An erster Stelle für eine erfolgreiche Transformation steht häuft das Top Management-Commitment. Doch wie unabdingbar ist Top Management-Commitment wirklich? Ist es womöglich nur eine zur Gewohnheit gewordene, am Ende aber gar nicht ausschlaggebende Forderung? Nach unseren Erfahrungen kommt das ganz auf das jeweilige Unternehmen an und darauf, wie sich das Management definiert. Das Top Management kann sich ja auch als Korrektiv für übereifrige Veränderer verstehen und zugleich Veränderer ermutigen und unterstützen, Veränderungen vorzuschlagen und voranzutreiben. Wenn das die Rolle ist und sich alle ihrer Rolle bewusst sind, ist das eine durchaus mögliche, viel- leicht sogar besonders kluge Gangart. Sie setzt allerdings die hohe Fähigkeit zur Delegation, zum Loslassen voraus. Denn nur dann kann Verantwortung für die Zukunft an Mitarbeiter übertragen werden, was nicht zuletzt deren Commitment für den Wandel erhöhen dürfte. Und das, nämlich das breite Commitment in der Belegschaft, ist der eigentliche Erfolgsfaktor. Fehlt die Gefolgschaft in einem Unternehmen, hilft selbst das beste Top Management Commitment nicht. Im Gegenteil, es birgt die Gefahr von Ventillösungen, bei denen sich das  Top Management von großen Teilen der Belegschaft abwendet und parallel zum Kerngeschäft neue Welten baut. Solange dahinter die Idee eines Testlabors steht und bei Zeiten Konzepte für den Übertrag des Gelernten auf den Rest der Organisation vorliegen, ist das eine starke Option. Fehlt ein solches Übertragungskonzept oder kommt es zu spät, können Insellösungen auch suggerieren, dass das Top Management nicht daran glaubt, das Unternehmen als Ganzes transformieren zukönnen.

2. WOLLEN, KÖNNEN UND DÜRFEN DER BELEGSCHAFT – MUST HAVE 

Wenn das Commitment der Belegschaft der eigentlich Erfolgsfaktor ist, dann lohnt der Blick auf commitmentfördernde beziehungsweise hindernde Faktoren.

Da eine Transformation eine grundlegende Veränderung ist, ist für den nachhaltigen Erfolg meist auch eine Änderung der Einstellungen und Verhaltensweisen bei Führungskräften und Mitarbeitern erforderlich. Die Bereitschaft, eigene Verhaltensweisen zu verändern, hängt an vier Faktoren:

Die Bereitschaft zur Verhaltensänderung wächst,

• wenn die Notwendigkeit oder der Nutzen der Veränderung nachvollziehbar ist.
• je mehr Menschen ihr Verhalten ändern.
• wenn neben dem Ruf nach einer Verhaltensänderung auch die Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine Verhaltensänderung erleichtern.
• mit dem Vertrauen darauf, dass man in der neuen Welt bestehen kann. Es geht also um das Wollen.

Warum ist das so wichtig? Ganz einfach weil Befehl und Gehorsam als Prinzip für die Umsetzung von Veränderungen voraussichtlich immer weniger funktionieren wird. Das hat mit einem Wertewandel in der Gesellschaft,aber auch mit steigender Komplexität zu tun, die das Management alleine gar nicht mehr beherrschen kann.

Insofern ist es unabdingbar, möglichst viele Mitarbeiter zu Befürwortern der Transformation zu machen.

Echtes Commitment braucht aber mehr als das Wollen. Ohne die Befähigung, die Transformation mitzugestalten oder zumindest einen sicheren Wertbeitrag in der neuen Welt leisten zu können, hilft alles Wollen nichts.

Neben dem Wollen steht also das Können.

Last but not least fehlt noch das Dürfen. Ohne das Recht, Veränderungen vorzunehmen, hilft alles Wollen und Können nicht. Es macht also durchaus Sinn, zeitgleich in alle drei Faktoren zu investieren.

WELCHE MASSNAHMEN HELFEN BEI DER TRANSFORMATION?

Im Folgenden vier Maßnahmen, die sich wechselseitig ergänzen.

1. EINE GUTE GESCHICHTE ERZÄHLEN

Am Anfang steht immer eine gute Geschichte. Egal, ob das unter dem Stichwort Agenda Setting oder Compelling Story firmiert, es geht darum, Veränderungen jenseits von Zielen und Leistungsindikatoren einen Sinn zu geben. Das klingt einfach, ist in der Praxis jedoch eine Herausforderung. Denn es gilt, eine Geschichte zu erzählen, die wahrhaft, motivierend und nachvollziehbar, nicht aber trivial ist.

Marketingexperten kennen noch ein weiteres Element erfolgreicher Kommunikation: den sogenannte reason to believe? Mitarbeiter werden dem Management nämlich nicht unbedingt vertrauen. Deshalb ist es ratsam, neben der guten Geschichte frühzeitig erlebbare, die Glaubwürdigkeit stärkende Fakten zu schaffen. Das fängt oft mit Vorbildern und konsequentem Handeln an. Dazu passend:

2. PARADIGMEN HINTERFRAGEN UND ANPASSEN

In allen Unternehmen gibt es Grundsätze, Spielregeln und Wertesysteme, die Verhalten und Entscheidungen prägen. Manche dieser  sogenannten Paradigmen sind explizit, andere hingegen sind unausgesprochen und oftmals auch unbewusst. Typische Beispiele sind Aussagen, wie „Planeinhaltung muss sein“, „Zielwerte basieren auf Erfahrungswerten“, „Fleiß ist gut“, „viel hilft viel“, „der Chef hat Recht“, „Maschinen müssen ausgelastet sein“, „der Kunde will das so“ etc.

Bestehende Paradigmen können für eine Transformation hilfreich sein, können dieser aber auch im Weg stehen. Wichtig ist, sich explizit Paradigmen auseinanderzusetzen und diese dann im Sinne der Zielsetzung aktiv zu managen. Dabei gibt es zwei grundsätzliche Vorgehensweisen. Bei der ersten wird versucht, erst die Paradigmen in den Köpfen zu ändern, um danach Regeln anzupassen. Das ist das typische Vorgehen, wenn Veränderungen nur vorgenommen werden können oder sollen, wenn es einen Konsens oder eine Mehrheit dafür gibt.

Die Alternative ist, zunächst die Regeln derart zu ändern, dass gewünschte Verhaltensweisen belohnt werden, um so Anreize für nachhaltige Verhaltensänderung zu schaffen. Ganz nach dem Motto „Tell me how you measure me and I tell you how I will behave“.

Beide Wege haben Vor- und Nach- teile und wahrscheinlich wird ein Mix daraus am hilfreichsten sein. 

3. VERÄNDERUNGSKOMPETENZ FÖRDERN 

Veränderungskompetenz umfasst die Fähigkeit, Veränderungsbedarfe und -chancen zu erkennen, Ziele zu entwickeln und Menschen für diese Ziele zu begeistern, Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen. Neben dieser aktiven gibt es eine passive Veränderungskompetenz. Das ist die Fähigkeit, sich an Veränderungen so anzupassen. Eine erfolgreiche Transformation setzt aktive wie passive Veränderungskompetenz voraus. Wichtig ist zu erkennen, wer in einem Unternehmen welchen Mix dieser Kompetenzen benötigt und wer bei entsprechender Unterstützung in der Lage sein wird, einen positiven Beitrag zur Transformation zu leisten. Danach geht es um den Kompetenzaufbau selbst, wobei wir empfehlen, nicht nur Trainings, sondern die trainingsbegleitende Anwendung sowie ein unterstützen- des Coaching vorzusehen. Schließlich reicht es nicht, von Dingen zu wissen, sie wollen auch verstanden und angewendet werden.

Letzteres, nämlich die Anwendung führt zu dem nächsten Punkt:

4. ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSMODELLE ANPASSEN 

Was hilft das persönliche Wollen und Können, wenn die Rahmenbedingungen verändertes Verhalten nicht unterstützen oder gar ausbremsen? Wenn fehlende oder veraltete Informationen, nicht oder zu spät getroffene Entscheidungen zum Flaschenhals werden, schafft das Frust und kostet vor allem auch Geschwindigkeit. Da Veränderungen jedoch inzwischen so schnell sein müssen, dass man von keinem Startup überholt werden kann, sind schnelle Informations- und Entscheidungswegeunabdingbar.

Ob nun Organisationsmodelle wie Holocracy die Zukunft sein werden, bleibt abzuwarten. Dennoch ist klar, dass herkömmliche, oftmals sehr hierarchische Modelle den Anforderungen von Märkten und Mitarbeitern langfristig nicht mehr gerecht werden können. Insofern gilt es frühzeitig zu untersuchen, ob das jeweilige Organisationmodell in einem Unternehmen die für eine Transformation kritischen Erfolgsfaktoren überhaupt unterstützt. Zu guter Letzt gibt es noch eine Veränderung, die bereits in der eingangs abgebildeten Tabelle steht: Führung wird sich ändern. Anstelle eines Chefs werden Coaches gefragt sein, die es schaffen, Mitarbeiter dabei zu unter- stützen, immer besser zu werden.

Den Rollenwechsel aktiv einzuführen, den wir bereits aus Lean Leadership kennen, wird sich sicherlich bezahlt machen.

FAZIT

Transformation ist kein neues Thema. Aber je schneller und intensiver sich Rahmenbedingungen ändern, und dafür spricht vieles, desto wichtiger kann eine grundlegende Veränderung des eigenen Geschäftsmodells werden. Dabei spielt Geschwindigkeit eine entscheidende Rolle. Ansonsten gilt:

• Mehr vom Gleichen ist nicht ausreichend für eine Transformation
• Der Erfolg einer Transformation hängt am Wollen, Können und Dürfen der Führungskräfte und Mitarbeiter
• Ersteres gilt es zu beherzigen und Letzteres können Sie gestalten, damit die Veränderungsmaßnahmen ihre volle Wirkung entfalten und zum Erfolg führen.