Branche:    Services
Größe:       > 3.000 Beschäftigte

Ausgangslage

Ein Wechsel im Top Management und die Neuordnung der Beteiligungsverhältnisse des Unternehmens hat eine umfassende strategische Neuausrichtung zur Folge. Die neuen Ziele sind bewusst anspruchsvoll gestaltet und sollen die Zukunft sichern. Das Top Management sieht jedoch nach einem Jahr noch keine signifikanten Verbesserungen. Anstelle eines grundlegenden Wandels beherrschen Workarounds, Firefighting und Diskussionen den Führungsalltag. Leistungsträger verlassen überfordert und frustriert das Unternehmen. Das Top Management ist sich einig, dass sich die Situation trotz aller Dringlichkeit, Druck und Appelle nicht verbessert hat.

Lösung 1.0

Über eine Reihe von Interviews ermittelt UMS, wo der Konzern in puncto Nachvollziehbarkeit der Veränderungsnotwendigkeit steht und über welche Fähigkeiten, Paradigmen, Prozesse und Strukturen der Konzern verfügt. Der Vergleich des Status mit einem aus der Strategie abgeleiteten Zielbild veranlasst das Top Management, ein Lean Leadership-Programm aufzusetzen. Führungskräfte werden befähigt, ihre Vorbildrolle zu leben und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Wandel zu gewinnen.

Teil des Führungskräftetrainings und -coachings ist die Implementierung von Kommunikations- und Feedbackroutinen. Die Einhaltung der Routinen wird gemessen und dem Top Management berichtet.

Erfolg

Das Verständnis für den Wandel ist gestiegen, die Führungskräfte setzen sich aktiv im Rahmen des Führungsalltags damit auseinander und haben ihre Verantwortung erkannt und akzeptiert. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden zunehmend in den Prozess eingebunden.

Neues Problem

Die GuV-Kennzahlen ändern sich immer noch nicht, zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft eine erhebliche Lücke. Die Zeit drängt, Investoren werden ungeduldig und es besteht die Gefahr, wieder in alte Muster – Workarounds und Firefighting – zu verfallen.

Lösung 2.0

Mit Hilfe von Treiberbaum-Workshops identifizieren die Führungskräfte, wie ihre Bereiche mittelbar und unmittelbar zur Strategieumsetzung beitragen können. Das gilt für Kernfunktionen und -prozesse ebenso, wie für die Unterstützungsfunktionen. Jede Einheit erstellt ein operatives, aus den strategischen Zielen abgeleitetes Steuerungscockpit. Die Cockpits werden den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erläutert und sind für alle im Konzern einsehbar.

Erfolg

Führungskräfte und Belegschaft nehmen war, dass es nicht nur um neue Ziele geht, sondern dass der Konzern auch bereit ist, die für die Zielerreichung notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Bei aller verbleibenden Skepsis steigt die Bereitschaft, insbesondere der Leistungsträger, sich auf das Neue einzulassen, beziehungsweise dieses aktiv mitzugestalten. 

Die Kennzahlen verbessern sich nachweislich und kontinuierlich.

Zentrale Erkenntnisse des Kunden

Nachhaltiger Wandel setzt eine Eingangsinvestition in die Erfolgsfaktoren voraus. Vorbildhandeln und Messbarkeit sind wichtige Elemente. 

Wer einen Beitrag zum Erfolg leisten soll, braucht Transparenz hinsichtlich der Erfolgskennzahlen.

Nächste Schritte

Alle zwei Jahre wird es – unter Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – einen Strategie-Review geben.